Johtamisen sudenkuopat muutoksessa

Jokainen johtaja, esimies tai projektipäällikkö on varmasti ollut tilanteessa, jossa omalla vastuulla oleva, organisaatiossa tai tiimissä tarvittava muutos ei lähde toteutumaan halutulla tavalla. Kaikki tuntuu tökkivän: Ihmiset eivät tee niin kuin on sovittu, vaan jäävät kiinni vanhoihin toimintatapoihin. Käytävillä kuuluu valitusta ja tyytymättömyyttä. Ihmiset nostavat esiin vain asioita, joiden vuoksi uusi malli ei voi toimia. Jotkut porskuttavat vanhaan tapaan niin kuin eivät olisi koskaan muutoksesta kuulleetkaan, useista tiedotustilaisuuksista ja uutiskirjeistä huolimatta.

Mitä kauemmin tällainen tilanne jatkuu, sitä herkemmin tuttu termi muutosvastarinta on kielen päällä ja nousemassa jopa ainoaksi selityksesi muutoksen epäonnistumiselle.

Muutos on kuitenkin meille jokaiselle kuormittavaa ja jopa pelottavaa. Voidaan sanoa, että muutoksella on aina tunnehinta. Muutos edellyttää vanhoista uskomuksista, toimintatavoista ja rutiineista luopumista ja uusien oppimista niiden tilalle. Muutoksen johtamisessa onkin ennen kaikkea kyse siitä, miten autamme toisiamme psykologisesti muutoksen eri vaiheiden läpi. Ehkä hedelmällisempää olisikin aidosti kiinnostua ihmisten reaktioista muutoksessa niitä tuomitsematta? Mitä jos alkaisimmekin puhua muutosvastarinnan sijaan neutraalisti muutosvasteesta?

Muutoksen onnistumisen edellytys on itsessään jo sekin, että opimme ajattelemaan muutoksen johtamisesta uudella tavalla. Vie aikansa, ennen kuin sisäistämme, että maailmamme ei ole enää ennustettava vaan loputtoman kompleksinen ja ennalta-arvaamaton. Tällaisessa maailmassa ei selviä enää 10-vuotissuunnitelmilla vaan jatkuvasti kehittämällä toimintaa kokeilujen kautta. Tämän vuoksi myös väite siitä, että nykyään kaikki johtaminen on muutosjohtamista, on perusteltu.

Uudenlaista ajattelua vaatii myös sen konkreettinen hoksaaminen, että ihmisiä ei voi nykyisissä kognitiivisesti, sosiaalisesti ja emotionaalisesti yhä haastavammissa töissä enää johtaa kepillä ja porkkanalla, vaan tarvitaan esteiden poistamista sisäisen motivaation ja aidosti mielekkään tekemisen tieltä. Työn tulos ei myöskään ole enää suoraan yhteydessä siihen käytettyyn aikaan, eikä kukaan yksittäinen asiantuntija tai superjohtaja enää voikaan itse tietää oikeita ratkaisuja kohtaamiimme kompleksisiin ongelmiin.

Väitänkin, että suurin osa epäonnistuneesta johtamisesta muutoksessa kumpuaa edeltävän kaltaisista vanhentuneista käsityksistä. Niihin liittyvät johtamisen sudenkuopat voidaan mielestäni kiteyttää kolmeen tekemiseen:

1. Laaditaan tarkat suunnitelmat, jotka ihmisten käsketään toteuttaa

Olemme tottuneet ajattelemaan, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Kuitenkin kiihtyvällä tahdilla muuttuvassa toimintaympäristössä suunnittelemistakin tärkeämpää on kokeilemalla kehittäminen. Lisäksi ihmiset uskaltavat ottaa näitä rohkeita hyppyjä tuntemattomaan vain, jos epäonnistuminen on organisaatiossa psykologisesti turvallista.

Muutoksessa tarvitaan myös yhteinen merkityksellinen tarina sille, miksi haluamme muuttua. Minkälaista toivoa paremmasta muutos luo, ja mitä merkitystä sillä on työyhteisöllemme, asiakkaillemme ja jopa koko maailmalle. Hienot projektisuunnitelmat ja prosessikaaviot PowerPointissa eivät siis riitä. Vain tarinan kautta ihmiset sitoutuvat muutokseen tunnetasolla.

Vahva psykologinen turvallisuus ja toimiva tarina syntyvät yhdessä eivätkä ylhäältä päin. Johdon uutiskirjeiden, tiedotustilaisuuksien ja toimeksiantojen sijaan tarvitaan loputtomasti vastavuoroista kuulluksi tulemista sekä yhteistä keskustelua muutoksen herättämistä ajatuksista ja tunteista. Nimittäin vain sitä voidaan johtaa, mistä ollaan tietoisia.

2. Määritellään ihmisten toiminnan rajat kiveen hakatuiksi

On itsestään selvää, että jokaisella meistä on erilaiset osaamiset, intohimot ja kiinnostuksen kohteet. Kysymys kuuluu, miten pystymme hyödyntämään näitä kokonaisvaltaisesti organisaatiomme muutostavoitteiden suunnassa?

Siiloissa tapahtuva asioiden osaoptimointi on omiaan rapauttamaan muutoksen innostavuutta ja merkityksellisyyttä. Sen sijaan, kun jokainen pääsee muutoksessa osallistumaan niihin yhteisiin tekemisiin, joita kohtaan tuntee uteliaisuutta ja joissa pääsee hyödyntämään omia vahvuuksiaan, tekemisen mielekkyys nousee uudelle tasolle. On olennaista varmistaa, että jokainen pääsee olemaan osa muutostarinaa omalla erityislaatuisella panoksellaan.

Yksi suurimpia ongelmia muutoksessa onkin ihmisten näkemysten ja innostuksen vajaakäyttö.

3. Tehdään johtopäätökset asioiden toimivuudesta ja arvosta pelkkien lopputulemamittareiden perusteella

Muutoksen vetäjien ei myöskään kannata odottaa muutokselta välittömiä tuloksia, sillä mikään ei toimi heti. Se, että uusi organisoitumisen tapa ei näy nousevana myyntituloksena heti puolen vuoden kuluttua sen käyttöönotosta, ei kerro vielä mitään siitä, viekö muutos organisaatiota oikeaan suuntaan.

Kaikki rakastavat numeerisia metriikoita ja lukuja viivan alla, mutta muutoksessa myös laadullinen diagnoosi ja prosessimittareiden seuranta on paikallaan. Muutoksen eri vaiheissa on hyvä määritellä, mitkä ovat ne muutamat konkreettiset käyttäytymisen muutokset, joita tavoittelemme. Jo pelkästään se, että kahdeksan kuukauden kuluttua muutoksen käynnistymisestä ihmiset kertovat esimerkiksi työtyytyväisyytensä tai hallinnantunteensa hitusen lisääntyneen, on suuri onnistuminen.
Muutoksen vaiheiden onnistumisen arviointi on mahdollista vain, jos kaikki tekeminen ja niihin liittyvät kokemukset ovat läpinäkyvästi, jatkuvasti ja avoimesti esillä kaikille, ja johto on aidosti kiinnostunut niistä. Yhteinen dialogi nousee jälleen keskiöön.

***

Yksittäisellä johtajalla, esimiehellä tai projektipäälliköllä ei yksinkertaisesti voi olla muuttuvan organisaation tilanteesta kaiken kattavaa kuvaa, vaan sitä pitkää jatkuvasti kirkastaa yhdessä. Edellä käsiteltyjen kolmen sudenkuopan välttäminen mahdollistaa sen, että kaikki ihmisillä oleva näkemys, tieto, osaaminen ja intohimo on muutoksen tekemisessä käytössä.

Olkaamme siis koko ajan tietoisia muutoksen aikaansaamasta muutosvasteesta sen eri vaiheissa. Kaikkein tärkein asia johtamisessa kun on pysyä kiinni todellisuudessa.