Hakutulokset

Ei tuloksia haulle "{{searchTerm}}"

Enston Suomen ja Venäjän tehtaista vastaava johtaja Niko Helander
Enston Suomen ja Venäjän tehtaista vastaava johtaja Niko Helander

Enston hukanmetsästys on kannattanut

14.4.2015

Enston tehtailla on parannettu lean-metodien avulla tavaran virtausta siivoten, sortteeraten (5S) ja hukkaa metsästäen. Samalla on syntynyt ratkaisulähtöinen työkulttuuri, joka innostaa.

Lean-metodit otettiin Enstossa käyttöön vuonna 2010. - Yhtiön johdolla oli selkeä näkemys, että haluamme kehittää lean-metodien avulla tehtaamme huippuluokkaan, Suomen ja Venäjän tehtaista vastaava johtaja Niko Helander kertoo. Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy tuottamattoman toiminnon poistamiseen. Kiteytetysti Leanissä pyritään siihen, että oikea määrä asioita saadaan oikeaan aikaan ja paikkaan oikean laatuisina. - Sitä voisi kutsua myös Lean-matkaksi, jonka päämääränä on jatkuvan kehittymisen kulttuuri ja jossa olennaista on käytännönläheisyys ja työn tekeminen yhdessä, Helander täsmentää.

Rekka-auton lavallisia turhaa tavaraa

Helander käyttää esimerkkinä Porvoon tehdasta, jossa työ käynnistyi vuonna 2010. - Aloitimme operaation, jonka ensimmäinen steppi oli kaikkien tehtaan tavaroiden sortteeraus. Kävimme läpi tavarat ja jaoimme ne työssä päivittäin ja harvemmin tarvittaviin sekä sellaisiin, joita emme tarvitse lainkaan. Tehtaalta lähti näin kymmeniä rekka-auton lavallisia turhaa tavaraa. Kun tavarat oli sortteerattu, niille etsittiin paikat, jotka merkattiin. Näin jokaiselle työssä tarvittavalle työkalulle oli oma paikkansa, joista niiden oli löydyttävä työpäivän päätteeksi. Viimeisessä vaiheessa sovittiin, että tehtaalla tehdään säännöllisiä tarkastuksia, joissa tarkastetaan ovatko paikat kunnossa.

Helander kertoo, että toimintamalli on tänä päivänä niin oleellinen osa Enston työkulttuuria, ettei suurin osa enää edes muista millainen kaaos tehtaalla aiemmin vallitsi.

War Room on hukanmetsästyspaikka

Seuraavan etapin myötä tehtaalle rakennettiin War Room ja otettiin käyttöön hukkakortit. - War Room on tehtaan keskellä oleva avoin tila, jossa metsästetään aikahukkia. Jokaisen tiimin avainhenkilöt käyttävät aamuisin noin vartin War Roomissa: he keräävät edellisen päivän hukkakortit ja käyvät ne läpi. Jos he voivat vaikuttaa johonkin asiaan heti, siihen tartutaan. Kaikki tieto on War Roomissa kaikkien nähtävillä, jolloin myös tieto virtaa.

War Roomin toiminta perustuu hukkakorttien täyttämiseen. - Se on kortti, johon merkataan, miksi työtä ei pysty tekemään, mikä on este, mihin kuluu turhaa aikaa, miksi työ ei onnistu? Kun haaste on hahmotettu hukkakortin avulla, siihen voidaan puuttua tehokkaasti. Kuvaavaa on myös se, että hukkakortteja kerää koko henkilöstö eli se on kaikkien juttu. Porvoon tehtaalta kyettiin vähentämään viime vuonna 8000 tuntia hukkaa. Se onnistui, koska koko henkilöstö tekee töitä sen eteen.

Tiimillä on päätäntävaltaa

War Room ei ole luonnollisesti ratkaissut kaikkia haasteita. - Arjessa voi olla monia muitakin asioita, jotka estävät henkilöstöä pääsemään hyviin suorituksiin tai häiritsee tekemistä. Se voi olla vaikkapa aurinko, joka paistaa häiritsevästi ikkunasta sisään ja haittaa työn tekemistä. Tätä varten meillä ovat Kaizen-tiimit , jotka voivat ratkoa työn tekemistä häiritseviä käytännön ongelmia. He voivat tiimin sisällä päättää, että ikkunaan hankitaan verhot ja hoitaa hankinnan.

Ei mittareihin sidottua kehitystä

Edellä mainitut ovat vain muutamia esimerkkejä Enstossa tehdyistä, virtausta parantavista toimenpiteistä. - Paljon olemme tehneet, mutta paljon on vielä tekemättä. Lean-ajattelumallissa ei ole niinkään tärkeää mitä tavoitellaan, vaan pikemminkin se, että kehitystä tapahtuu jatkuvasti. Merkittävin asia mielestäni on henkilöstön asennemuutos. Aiemmin tehtaalla oli ongelmia, tänä päivänä toiminta on ratkaisukeskeistä. Työkulttuuri on muuttunut ja työntekijöillä selkänojaa, sillä he tietävät, että asiat voidaan ratkaista ennen kuin niistä muodostuu ongelma. Ja koska ihmiset ajattelevat näin, he muuttavat toimintaa, jolloin työtyytyväisyys paranee. Positiivinen yllätys on ollut myös se, kuinka moni on ollut valmis nousemaan uudenlaiseen rooliin ja ottamaan enemmän vastuuta.

Muutos on nähtävissä myös työtyytyväisyysmittareiden valossa. - Teemme työtyytyväisyystutkimuksen joka toinen vuosi ja viime vuonna kokonaistyytyväisyys oli selkeästi parantunut. Yleisarvosana oli hyvä, mikä on mielestäni tehdasympäristössä erinomainen tulos. Näiden mittareiden valossa näyttää siis siltä, että teemme henkilöstön mielestä oikeita asioita ja suunta on oikea. Toisaalta itselleni on palkitsevampaa nähdä ihmisten into kuin se, että yllämme tiettyihin mittareihin tai saavutamme tietyt luvut.

Teksti: Commia/Mia Heiskanen
Kuva: Juha Salminen

{{errorMessage}}

Avainsanat

Blogi