Hakutulokset

Ei tuloksia haulle "{{searchTerm}}"

HR-assistentti Henna Sjögren ja projektipäällikkö Sami Mattila.
HR-assistentti Henna Sjögren ja projektipäällikkö Sami Mattila.

Rauten Särmä-hanke sai agentit liikkeelle

1.6.2015

Vuonna 2012 käynnistetty muutoshanke sai yhtiössä aikaan komean ryhtiliikkeen ja toimintakulttuurin muutoksen. Hanke käynnisti myös agenttitoiminnan.

Projektipäällikkö Sami Mattilan mukaan Särmä-hanke käynnistettiin toimintakulttuurin kehityshankkeena, jonka keskiössä oli asiakas, mutta jossa samalla pyrittiin aikaansaamaan koko organisaation ryhtiliike. Hanketta lähdettiin toteuttamaan yhteistyössä ulkopuolisen konsulttiyhtiön kanssa.

– Projektoimme hankkeen ja määritimme painopistealueet, joita lähdimme yhdessä kehittämään. Painopistealueiksi valikoituivat asiakastyö, projektityö, viestintä, esimiestyö sekä työyhteisötaidot. Jokaiselle osa-alueelle nimettiin omistaja, joka luotsasi osa-aluetta eteenpäin, määritteli tavoitteet ja keinot tavoitteiden saavuttamiseen, Mattila kertoo.

Agentit keskeisessä roolissa

Projektin kannalta hyvin keskeistä oli myös agenttitoiminta.

– Keräsimme organisaatiosta vapaaehtoisia asiantuntijoita, joiden tehtävänä oli sparrata työkavereita, kerätä ideoita ja nostaa esille arjen työssä tehtyjä huomioita yleiseen keskusteluun. Agentit oli jaettu kahteen suurempaan ryhmään: toisessa pohdittiin painopistealueissa esille nousseita asioita ja Hyty-agenttiryhmässä työyhteisötaitoihin ja yhteisöllisyyteen liittyviä asioita. Agenttien kuukausittaisista palavereista ohjattiin palautteita johdolle, joihin he antoivat oman arvionsa. Henkilöstö koki suoran kanavan erittäin hyvänä asiana, sillä nyt asioista voitiin puhua suoraan ja kaunistelematta, Mattila kertoo.

Agenttienkin omakin näkemys laajeni.

– Agenttitoiminta toi heidän työhönsä laaja-alaisuutta ja avasi silmät sille, että eri puolilla taloa painitaan hyvin samankaltaisten asioiden parissa, HR-assistentti Henna Sjögren toteaa.

Palautekanava toimimaan

Yksi hankkeen keskeisistä tavoitteista oli laatutietoisuuden nostaminen.

– Emme saaneet riittävästi palautetta esimerkiksi tuotannosta, mikä saattoi pitkässä juoksussa heijastua lopputuotteen laatuun. Siksi otimme käyttöön kaikille avoimen, sähköisen palautejärjestelmän, joka toimii intranetissa. Se oli keino saada kaikki mukaan laadun tekemiseen ja lisätä ymmärrystä siitä, että laatu on kaikkien asia. Tällä hetkellä saamme keskimäärin kolme palautetta per päivä eli vuositasolla puhutaan noin tuhannesta palautteesta. Lisäsimme myös laadunvalvontaa perustamalla tehtaalle laadunvalvontaryhmän. Esille onkin tätä kautta noussut runsaasti kehitettäviä asioita ja vahvuuksia, Mattila toteaa.

Työyhteisötaidot keskiöön

Sjögren veti työyhteisötaitojen painopistealuetta, jossa tehtiin parannuksia työn ja arjen sujuvuuteen vaikuttaviin asioihin.

– Koulutimme esimieskaartiamme. Sen lisäksi keskityimme pieniin arjen asioihin, jotka helpottavat päivittäistä työtä. Otimme esimerkiksi kehityskeskustelut tarkempaan syyniin ja lanseerasimme niihin yhtenäisen pohjan. Palaverikäytäntöjen ohjeistusta tehostettiin: kuinka yksittäiseen palaveriin valmistaudutaan ja miten palaverit viedään systemaattisesti läpi. Uudistimme myös työtiloja, lisäsimme avotiloja ja kehitimme tehtaan ergonomiaa. Lisäksi otimme käyttöön uuden sähköisen järjestelmän toimintaan liittyville aloitteille. Järjestelmä on otettu hyvin vastaan ja aloitteita tippuu tasaiseen tahtiin. Viestinnän painopistealueelle lukeutuvan sisäisen tiedottamisen aktiivisuutta ja tavoitettavuutta lisättiin myös järjestelmällisesti.

Tulokset näkyvät ja kuuluvat

Hankkeen tulokset ovat todentuneet henkilöstötyytyväisyyskyselyissä ja asiakkaiden palautteissa.

– Teimme hankkeen aikana viisi henkilöstöpulssikyselyä, joiden sisältö oli jaettu Särmä-hankkeen painopistealueisiin. Avoimien palautteiden määrä oli kyselyissä huima, välillä jopa kymmeniä sivuja. Uskonkin, että Särmä-hankkeen myötä syntynyt avoin keskustelukulttuuri sai aikaan palautetulvan, Sjögren kertoo.

– Teimme myös kaksi massiivista, haastatteluin toteutettua asiakastyytyväisyyskyselyä. Reagoimme asiakkailta saamaamme palautteeseen ja kävimme kertomassa heille, mihin asioihin aiomme panostaa. Asiakkaat kokivat tämän hyvin positiivisena asiana, Mattila lisää.

Särmän aikaansaannokset jäävät elämään

Särmä-hanke päättyi virallisesti viime vuoden lopulla, mutta siitä on jäänyt elämään kymmeniä, ellei satoja käytäntöjä.

– Tavoitteena olikin, että kun hanke päättyy, toimenpiteet saavat jalansijaa arjessa ja ovat osa jokapäiväistä työtämme, Sjögren kertoo.

– Organisaatiossa on tehty massiivinen työ, sillä laskelmiemme mukaan pelkästään agenttipalavereissa on käsitelty pari sataa teemaa, jotka johto on käynyt läpi aihe aiheelta. Näistä noin puolet on johtanut toiminnallisiin muutoksiin. Palautekulttuuri, sisäinen tiedottaminen sekä henkilöstö- ja asiakastyytyväisyys ovat selkeästi parantuneet, joten tavoittelemamme toimintakulttuurin muutos on saanut hyvät perustukset, Mattila toteaa.

Teksti: Commia/Mia Heiskanen
Kuva: Veli-Matti Lepistö

{{errorMessage}}

Avainsanat

Blogi