”Ameebaa ei saa haltuun, eikä tarvitsekaan” – havaintoja lähijohtamisesta kasvuyrityksissä

Blogini perustuu keskusteluihin, joita kävimme 20 kasvuyrityksen ”Ajattele, esimies” -työpajoissa vuosina 2017-2019.  

Filosofi Kari E. Turusen (Ihmissielun olemus, 1987) mukaan olemassaoloomme liittyviä eksistentiaalisia perustarpeita ovat jäsentymisen, liittymisen ja tekemisen tarpeet. Tältä pohjalta voisi ajatella, että esimies/lähijohtaja tukee tiimiläisiään, mikäli hän auttaa 1) ymmärtämään suuntaa, 2) liittymään asioihin ja ihmisiin ja 3) tekemään työtä sujuvasti.

Autan ymmärtämään suuntaa

Kompleksisessa maailmassa ei tulevaisuudenkuvaa voi kovin tarkasti piirtää: ”Ameebaa ei saa haltuun, eikä tarvitsekaan”. Ihmiset tarvitsevat kuitenkin kuvaa siitä, mitä ovat ne asiat, joita yhdessä tavoitellaan.  Eräässä kasvuyrityksessä tämä tarve tuli esiin siinä, että teknisillä keskusteluilla oli tapana levitä suunnan jäsentämisen keskusteluiksi. 

”Ihmiset eivät oikeastaan halua vastauksia, vaan sitä, että pääsevät antamaan vastauksia”. Jotta pääsee antamaan vastauksia, täytyy olla käsitys siitä, mitkä ovat tärkeimpiä kysymyksiä, joihin vastauksia pitää etsiä.

Joskus ihmisiltä puuttuu ymmärrystä tavoitteista, mittareista ja niiden merkityksestä: ”Profitability ja revenue ovat meille tärkeitä asioita. Jokaisen syytä ymmärtää, että EBIT on meidän turvaverkkomme. Se mahdollistaa sen, että voimme kehittää työtämme ja yritystä.”

Autan liittymään asioihin ja ihmisiin

Liittymistä vahvistaa kokemus siitä, että työssä voi auttaa toisia ihmisiä siinä, että yhdessä päästään maaliin. Tieto innostaa ja täkyjen tarjoaminen ruokkii uteliaisuutta. Liittymistä voi lisätä myös yhteinen ymmärrys siitä, miten haluamme toimia ja toimimme suhteessa toisiimme, asiakkaisiimme ja ympäristöön.

Liittyminen vaatii luottamusta. Luottamuksen rakentumista tukee se, että vastuuta ja vapautta on sopivasti, toimintaympäristö on riittävän turvallinen ja esimies toimii johdonmukaisesti ja tukee tiukoissa paikoissa. Tärkeää on esimiehen aito kiinnostus siihen, mitä ihmisille kuuluu.  Pitää kysyä, ei saa olettaa: Mikä Sinua innostaa? Mikä Sinua tällä hetkellä huolettaa?

Kasvuyrityksissä organisaatiorakenne on usein matala ja ”kaikkien kanssa voi puhua”. Seurauksena voi olla se, että keskusteluista ei jää jälkeä ja suuri osa päätöksistä tehdään epäformaalisti. Tämä voi tuoda epätietoisuutta siitä, mitä oikeasti päätettiin, kuka päätti – ja mikä on vain huhua.  Epätietoisuutta voi olla myös siitä, ovatko valta ja vastuu tasapainossa. Mistä saa päättää? Keitä voi ottaa mukaan päätösten valmisteluun?

Vuorovaikutus vaatii riittäviä rakenteita. Viikko-, tiimi- ja kenttäpalavereiden lisäksi vuorovaikutuksen areenoja voivat olla kuukausittaiset Town Hall -tapaamiset tai All Hands -palaverit, joissa on mahdollista kysyä ajankohtaisia asioita johtoryhmän jäseniltä. Säännölliset one-to-one -palaverit/valmennusvartit ovat hyödyllisiä. Käyttöön voi ottaa myös välitsekkejä, joihin työntekijä voi varata ajan esimieheltään. Myös Safety Walk –kierroksia voi tietoisemmin hyödyntää yhteiseen keskusteluun.

On hyvä tunnistaa erilaisia kulttuuriin hiipineitä ilmiöitä, jotka rapauttavat liittymistä: ”Onko meillä sankarisuunnittelijoita? Kokevatko jotkut ihmiset meillä huijarisyndroomaa eli sitä, että on jotenkin vääryydellä päässyt näihin hommiin ja ihan kohta paljastuu? ”Missä määrin meillä pelätään epäonnistumista ja sen näyttämistä? Miten meillä on lupa ja tapa käyttäytyä ja puhua toisillemme?"

Autan tekemään työtä sujuvasti

”Mikäli tunnet asiakkaasi, tavoitteen ja suunnan määrittäminen ei yleensä ole ongelma.” Asiakaskuunteluun on hyvä saada systematiikkaa.

Eurot tulevat tekemisen seurauksena ja sujuva ja kannattava toiminta lisää hyvinvointia: ”Olemme huomanneet, että se, kun meillä on huono kannattavuus, peilautuu siihen, että meillä on huono asiakaskokemus ja myös huono työntekijäkokemus. Kun projekti ei suju hyvin, kukaan ei ole onnellinen.”

Joskus asiakasprojektit saattavat kestää kauan, asiakkaat voivat olla kaukana ja palautetta omasta työstä ei juurikaan tule. Merkityksellisyyden kokemus häviää. Henkilöstöä kannattaa auttaa näkemään, miten asiakkaat yrityksen tuotteista tai palveluista hyötyvät.

Pullonkauloja, aikasyöppöjä, hukkaa ja tekemisen tulppia pitäisi kyetä tunnistamaan ja poistamaan. ”Hölmöilyt pitää saada pois. Tärkeää on ilmiselvien pain pointien löytäminen ja järkevien korjausliikkeiden tekeminen askel kerrallaan.”

Asiakkaita ja osaavaa arvoketjua kannattaa ottaa mukaan tutkimaan ja ratkomaan työhön liittyviä ongelmia. Asiakasrajapinnassa olevilla osaajilla on paljon tietoa: ”Aina ei tarvita konsultteja kehittämään, vaan pitää kuunnella omia osaajia.”

Kukaan ei halua tehdä työtään huonosti. Hyvin tehdyn työn ja eri tehtäviin tarvittavan ajankäytön kriteerit voivat kuitenkin vaihdella.  Tavoiteltua laatutasoa ja odotuksia työn suhteen voi olla hyvä täsmentää. Voi myös olla hyödyllistä tehdä laatutyökaluiksi tarkistuslistoja niihin kohtiin, jotka ovat asiakas- ja työntekijäkokemuksen kannalta erityisen kriittisiä.

Eräässä ryhmässä puhuttiin siitä, että tärkeä osa esimiestyötä on Imodium-johtaminen, joka tarkoittaa esimiehen kykyä suodattaa asioita, jotta asiantuntijat saavat työrauhan esim. jonkun tuotteen loppuunsaattamiseen.

Osaaminen ja sen kehittyminen tukevat työn hallinnan kokemusta. Eräs esimies sanoi, että firman toimittaman koneen vieressä on hankalaa seistä firman lippalakki päässä, ellei tätä konetta tunne.

Olennaista on asiakastyön ympärillä tapahtuva työn kautta oppiminen, työparioppinen, työkierrot, työtutustumiset yms. Tärkeät asiat on syytä ohjeistaa, mutta vapautta ei saa säädellä liikaa. Perehdytykseen pitää kiinnittää jatkuvasti huomiota. Se on osa jatkuvaa oppimista ja kehittämistä.

Kirjallisuutta: Turunen, Kari E. (1987). Ihmissielun olemus. Arator Oy, Helsinki.